客户见证
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山东**数控机床有限公司人力 资源体系建设案例


企业状况

 

• 山东**数控设备有限公司位于山东省东营经济技术开发区高新技术走廊,主导产品为全钢载重子午胎活络模具、全钢轻载子午胎活络模具、半钢子午胎活络模具、两半模具、胶囊模具等。公司是中国目前最为专业、生产装备最为先进的轮胎模具生产企业之一,引进德国、瑞士、韩国、台湾精加工设备以确保产品精度和产品表面光洁度,保证了产品的一流品质。

 

• 公司始建于2010年,占地212亩,厂房占地面积42000平方米,固定资产投资3亿元,现有专业技术人员30名,员工爱岗敬业,管理科学规范,生产井然有序。

 

• 公司一贯秉承“走高端、做一流”的企业发展理念,贯彻“以人为本、精益求精、追求卓越、质量第一、用户至上”的方针,科学管理,不断创新,坚持又好又快的健康发展。

企业问题

 

山东**数控设备有限公司董事长刘安传先生及管理团队提出的问题梳理和现象:

 

• 各部门之间沟通不畅,职责不清;甚至推卸责任。

 

• 员工积极性不高,没有发展方向。

 

• 员工对岗位工资常年不变抱怨较大,但涨工资后还是有抱怨。

 

• 员工涨工资都是老板说了算,想给谁涨给谁涨,员工意见较大。

 

• 员工常年在岗位工资,感觉没有发展的前途;

 

• 公司发展与个人无关,个人就是赚钱吃饭。

 

• 找不到合适员工,招聘难、留人难。

 

• 员工学习机会少,基本是师傅带徒弟;师傅积极性不高,徒弟也学不到技术。

 

• 小事多头管理,大事无人管理。

 

• 员工一年一次评比,都是走过场、轮流坐庄,没有评选真正的优秀者。

 

• 公司奖金由中层根据员工表现和计件发放,小意见不断,大意见吵架,影响大家的积极性,工作效率受到影响。

 

• 公司计划执行和员工实际工作有偏差,员工以如何省力如何干,短视现象严重。

 

• 公司主要按工艺流程工作,过程管理也是按工艺,没有特定的工作流程;遇到问题就是汇报,把很多基础工作,都推到中高层;执行问题变成决策问题。

解决方案

 

• 在对客户的外部环境、内部资源等信息充分了解的基础上,我们运用在人力资源管理咨询方面的技术优势,以绩效提升为导

 

向,以绩效互动理论为基础,基于绩效提升实战模型,采取瓶颈管理法,帮助企业解决问题:

 

1、通过战略和流程/职责梳理,设计组织架构,完善组织功能,明确部门责任,理清部门边界,并在此基础上进行职位分析,编制职位说明书,并进行定岗定编;

 

2、建立绩效为导向的绩效管理体系,引导战略目标的实现和部门协作;

 

3、运用薪酬激励管理,以绩效为导向,建立有效的薪酬激励管理体系,提高薪酬激励的针对性和有效性;

 

4、针对关键人员管理问题,帮助制定关键人员股权激励方案,使关键人员利益与公司利益紧密结合,进而实现公司利益最大化。


5、就人才成长计划和员工幸福方案进行多次宣讲,向员工释疑解惑,聚合员工归属感、团队意识。

 

6、山东**数控设备有限公司总体方案内容包括:

• 《山东**数控设备有限公司组织架构方案》

• 《山东**数控设备有限公司部门职责方案》

• 《山东**数控设备有限公司岗位管理方案》

• 《山东**数控设备有限公司薪酬激励方案》

• 《山东**数控设备有限公司绩效管理方案》

• 《山东**数控设备有限公司招聘和人员储备方案》

• 《山东**数控设备有限公司培训和员工发展方案》

• 《山东**数控设备有限公司员工幸福管理方案》

• 《山东**数控设备有限公司关键价值流程方案》

• 《山东**数控设备有限公司关键业绩指标库》

• 《山东**数控设备有限公司虚拟股权分配方案》

企业反馈

 

• 项目实施后一段时间,我们项目组的核心成员回访山东**数控设备有限公司刘总时——

 

• 刘总认为:我们公司近几年发展速度较快,但管理模式仍然沿用小规模时的做法,尽管外部环境不错,但由于内部效率无法得到有效提高,企业错失很多机遇,企业遇到瓶颈,经过咨询,我们建立起了符合战略要求基于绩效的组织管理体系和人力资源管理体系,企业的管理效率得到快速提高,对市场的响应速度大幅提升,过去企业绩效得到提高,内部工作氛围也变得更加融洽,团队真正把企业当做事业,把自己的成长交付给企业;我个人的担子也感觉重了许多。

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