华为构建这套薪酬体系的价值在哪里？当时的华为2000人，现在20万人，整个薪酬等级架构还是能用。如果这个薪酬等级架构没有这样的适应性，2000人可以用，2万人可能就用不了，就得推倒重来，对一个公司来说这样的损害有多大呢？影响会非常巨大。之所以薪酬体系不能用了，具体会反映在应该工资高的人，而实际工资低，应该工资低的人，而实际工资高。

当把后者的工资调低的时候，一大批人就会离开，这会对公司的经营产生灾难性的影响。华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了20多年，员工的人数从2000多人增加到20万人，薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。现在华为出来的人有两个标识，一个标识是工号，表示这个人是什么时候加入华为的；第二个标识是等级，比如是18级还是20级等，表示其在华为的岗位重要性与资格等级。

为了能够招聘到最优秀的人才，聘请Hay Group帮助华为建立了主要岗位的人才素质模型，当时HAY GROUP提出了18个要素词典，是一套方法论，也是一套体系。素质模型很重要，华为每年都要招毕业生，1998年招了3000人，1999年招了5000人。一个人除了要专业能力以外，还有很多潜质。怎样挖掘人的潜质？当时华为做了素质模型，每一个素质分3—5级，研究个人的素质。我们把表现最好的和表现一般的分为两组，对这两组人的素质差异进行对照，并分析业绩优秀组的主要素质特征，并建立相应的素质模型。

华为在1997年前后做了研发人员的素质模型、销售人员的素质模型。其实当时做完并没有实用性，后来又请当时香港大学张志学博士来做进一步的实用性研究，现在张志学是北大光华管理学院的教授。华为这一套素质模型标准从1998年开始到现在一直用于校园招聘和社会招聘的标准，对华为挑选更多有未来发展潜力的人才起到了巨大作用。

经过3年多的努力，华为逐步建立起一套人力资源管理体系，包含绩效考核、薪酬、素质模型、招聘管理、企业文化培训等方面。对很多中国企业来说，在建立职业化的过程中首先要学会方法论。没有学到方法论，基本动作都不会，怎么实施有效的管理呢？当时在华为有大量的员工培养、考核、管理，有这套标准体系非常重要。否则，怎么能管理好这么多高智商的人？在华为工作二三年以上的人，出来以后“气味”是一样的。华为确实是把西方的管理方法落地了，而且结合了中国文化的特质。