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建立职业资格标准体系

1995年与彭剑锋老师合作以后,恰逢我国劳动和社会保障部有一个从英国引进的职业资格项目,希望在中国找两个企业做试点,彭老师推荐华为和北京外企人力资源服务公司做先期试点(注:1985年,英国政府委托主要的工业机构,开展职业教育研究,界定国家统一的职业资格内涵。1995年,我国劳动和社会保障部将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目)。华为对此很积极,我们去英国进行了学习培训。

英国国家职业资格标准体系,包含销售、技术开发、行政管理等职业类别。一个学生从学校毕业,走向社会以后就会进入职业资格识别认证体系,企业里有记录,有专门的督导和评估体系。当时我们学习后认为对华为着实有用。因为当时也有大批的应届毕业生进入华为,但普遍缺乏职业化意识,其实当时整个中国也是这种情况,职业化意识比较淡薄。企业对研发类、销售类、生产经营类的工作要求不同,培训时如何与他们的具体工作要求结合起来?我们觉得可以尝试做职业资格标准。

首先是从华为的秘书处开始的。1996年华为已经具有一定规模,员工人数达2000多人,拥有三四十个秘书。我们发现秘书中学历越高者,反而工作干得越差,比如大专生干得最好,研究生干得最差。研究生进公司以后常常想着换工作,他们会忙于发展与领导的关系,希望去研发部门、销售部门等。对大专学历的学生来说,他们对这份工作就很满意,所以就很投入、很认真的做事情。这种情况下,秘书们到底应该做什么,究竟什么样的秘书才是一个好秘书?

我们为秘书工作做了标准,分为1—5级。比如,秘书打字的速度每分钟必须超过80字以上,熟练掌握Word文本、Excel表等最基本的技能。除了这些以外,专门有一套标准体系,涵盖会议通知、组织会议、布置会场,会议纪要、文档归档。根据部门之间的共同机制,制定了秘书工作的五大模块,使秘书工作具有了标准化。

有了标准以后,就可以评级。一级秘书需要考试,比如打字速度,没有通过者需要再次考试。从一级秘书到二级秘书可以涨工资,到五级秘书可以升职为部门经理。这样秘书就知道在哪些地方可以提升,不仅提高了秘书的技能,而且打开了职业通道。这是华为对工作技能规范的要求及任职资格的体现,也是华为员工职业化能力建设的开始。

在华为的那个时期,薪酬也没有标准,每个月每个部门都在申报给员工调薪,每个月我把调薪表交给老板,老板感到很头疼,批了心里不踏实,不批可能失去人才。后来老板要求不交那么多资料,只提供一张表,把评价说清楚。在这以前,公司也遇到了很多薪酬待遇方面的问题,因为员工多了,老板并不全都认识,不像公司小的时候,谁干的好、积极性高,老板都能看在眼里。

当时华为成立了一个工资改革领导小组,大概由30多人组成,都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间,每次讨论工资怎么改,但每次开会都没结果。因为每个人都觉得自己部门很重要,比如研发部门认为,华为是高科技企业,研发最厉害,所以工资应该最高;销售认为能把差的产品卖出去,肯定是销售厉害;财务也不示弱,认为新招的会计是博士毕业的,未来很有前途,现在工资给的少留不住人。未来重要还是现在重要?未来和现在到底是什么关系?到底是人重要还是业绩重要?谁都没法给个判断,因为没有判断依据。

中国那时候还没有咨询公司,后来我去香港考察10个公司,觉得Hay Group(合益集团)有一套比较好的方法。Hay Group给华为最大的启发是人和岗位可以分开评价。

Hay Group对每个岗位都有三张评估表,第一张表评价的是从事这个工作具备的基本的知识技能;第二张表评价的是这个岗位面对的问题难度;第三张表评价的是这个岗位的应负责任有多大。每一张表有很详细的分数表,每个岗位通过三张表评估后有一个分数,比如200分,不同的分数区间对应有薪酬等级。这样就把人与岗位分开了,根据岗位的客观情况来进行评价,而且建立起了工资等级。人的工资应该是多少?与学历没有关系,只与岗位有关系。员工在这个岗位从事的绩效好,就可以调薪。

这是一项很重要的改革,前前后后用了两年时间,大概花了100多万美金,这在当时是很高的成本。加上其他方面的投入,1997年左右华为为建设起一套职业资格评价体系、薪酬体系大概花了200多万美金。

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