华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了20多年，员工的人数从2000多人增加到20万人，薪酬体系现在还能很好地使用。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作用。

中国企业在起起伏伏的发展历程中，一方面渐渐认识到了人的重要性，另一方面也慢慢成长起来了。是什么原因促成了这些企业的成功？比如华为、海尔、联想等企业都是在实践中摸索出了一套自己独特的管理理念和企业文化。

华为人力资源体系建设和公司成长的历程基本一致。作为一个民营企业，华为也是从零开始、从小公司开始，凭着任正非老板的个人智慧，注册成立公司，靠代理别人的产品获得了第一桶金。后来有了钱以后，他不像别的老板有了钱就去搞房地产、炒股票，而是投入研发。

华为真正的人力资源管理是从1994年开始，当时在销售部里成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。“弟兄们冲山头，流血流汗，冲上山以后怎么分成果呢？”这是华为原始的人力资源管理的萌芽。 

我从1995年开始做市场部考评办公室主任，这也是华为的人力资源管理的起点。开始的时候，我把问题想得较为简单，根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。但是后来事实证明这并不是一件简单的事。 

比如，当时安排素质最好的销售人员到一些战略市场城市，在很难进入目标市场的情况下，销售人员可能没有业绩；而对于一些相对偏远的城市，恰逢大力发展农村通讯产品的时机，派销售人员过去，业绩都很好，这样奖金算下来差别悬殊。比如派到乌鲁木齐的工作人员奖金能拿到十几万，而派到上海的人员奖金可能还不到5000元。如果按照这种激励导向，战略市场就没人愿意做，但如果进不了战略市场，华为无法达到市场的制高点，就永远是三流公司。

我们觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致，却不知道应该如何考核才是正确的。还有其他类似的一些问题，所以我们请来了彭剑锋、包政、吴春波三位教授给华为制定销售人员的绩效考核制度，这是在写《华为基本法》之前的事情。

在考核制度中，不可避免会涉及考核等级问题，也就是给员工的评价结果分为几个等级。当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看，他们的考核等级一般分为：三个、四个、五个。

华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波设计的，我们当时使用的是五个等级法：S、A、B、C、D。每个等级都有比例的要求，比如S是15%，模仿日本的生产制造体系。五个等级，强行做比例分配，必须按照S、A、B、C、D比例的要求做出来，而且一个月考核一次。

开始的时候，我们很认可这种考核制度，但是半年以后，为什么考核制度难以继续下去？每个月都得强制分布，D必须得有，这个时候就感觉到压力很大。考核是一把双刃剑，考核太严苛会损害员工的积极性。本来有的员工没有那么差，但是越考核越差，而且我们发现考核完，员工业绩没太大的变化。后来我们逐步演变，从月度考评改成季度考评，从五个等级变成四个等级，逐步改良，在工作中进行改进。这是最早的华为人力资源管理的起步，从S、A、B、C、D五个等级开始。

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