文旅产业发展背景
西方世界面对自身利益结构失衡而产生的“逆全球化”思潮与中国的“一带一路”倡议之间的制衡，中美贸易争端的持久战与中国周边潜在的地缘政治风险的交织，国际格局这样的宏观战略冲突存在长期性、全面性和严峻性特征。国内经济在三期叠加压力下，新旧经济转换倒逼产业格局重构：全域旅游上升为国家战略，文旅产业融合发展加速，新基建开始释放新的文旅动能。在国家以新战略应对宏观新形势波动风险的大环境中，技术新革命与消费新趋势互渗互促加速：智能化趋势和跨界化趋势的并集，正比放大了内容红利和社交红利；5G新场景和物联网产生的数据又反哺产生更多的场景智联的革命性应用，数据红利乘数化爆发；非标准化的定制趋势可以推导出个性化红利窗口开放；无景点化趋势等价于休闲的泛娱乐红利遍及；而全民增长的文化消费和旅游消费，存在着消费升级和消费降级的量价空间红利。
截止2019年底，31个省30个已成立国有省级文化旅游投资运营集团，其中国有独资21家，国有控股8家，国有参股1家（西藏旅游）已整体完成上市，30家省级旅游投资集团注册资本总计为634亿元。中国共计333个地级行政区，包括293个地级市、30个自治州、7个地区、3个盟，各地级行政区、县级旅游投资公司的总资产规模已有超万亿。国有文化旅游投资集团逐步成为文化旅游资源重新配置和国有资产重组的重要主体，系我国文旅产业发展的中坚力量，成为区域三产联动发展中的关键角色和主要推手。
国有文旅集团以规范高效的治理能力承担政府政策任务为前提，协同服务区域发展；以文化旅游产业融合的专业化、市场化运作为基础，持续服务美好需求。区域文旅资源的综合开发与专业运营，主要有六大功能：文旅产业投融资平台的承载引领、区域智慧文旅平台的组织运营、文旅基础设施建设及文旅公共服务体系构建、多元磁核类文旅项目的统筹开发、多元磁核类文旅项目的统筹开发、文旅产业链要素服务的整合供给。
国有文旅集团营业收入差异较大，很大程度上受先天资源优势、地区经济和城市规模等要素影响，30家国有文旅行业代表企业有14家业绩出现下滑，2020年一季度，受疫情影响大部分企业都呈现断崖式下跌，同期下滑少则30%，多则达80%，文旅行业面临“洗牌”将不可避免。
30家代表性国有文旅集团2019年营收（亿元）
国有文旅集团发展问题
由于产业边界模糊、产业环境复杂度增加、产业供需匹配要求提高，叠加使得文旅产业发展的不确定性上升，国有文旅公司主要面临两个内外环境方面的基础困局和三个业务经营方面的矛盾挑战。
产业资源和产业链支撑薄弱：区域内强势、优质的文旅资源缺乏或未掌握，文旅资源开发的认知和路径不明确，文旅IP的引进、嫁接、诠释能力无优势；文旅产业链支撑不具备，产业要素的整合方向和建构重心不清晰等产业发展基础薄弱。
发展机制和组织管理掣肘：国资管控的综合约束下，战略管理的循环机制、业务演进的论证机制、资本运作的协同机制等完整度不足和组织功能适应性、管理过程自组织性、人才配置有效性等普遍局限成为发展的掣肘。
公益性与经济效益平衡：公益性资产的经营与折旧和社会服务供给的责任的成本，与国资增值保值要求下，项目投入强度、回报周期及募投经管效率产出的经济平衡。
费效比与性价比权衡：文旅项目开发新建或更新迭代的频率与品质，传统文旅项目的转型升级，以及新技术、新设备、新模式的引入采纳等的成本、定价、消费感知、付费意愿和收入利润一系列供需契合的复合权衡。业务聚焦与多元化协调：从聚焦原有主业和地区，到延伸传统旅游业领域，布局多元相关产业，或跨核心资源所在区域发展，所面对的选择的协调策略。
国有文旅集团破浪之法
浪是浮力也是阻力，“无风难破浪”，现在风起了，如何开帆行船？「地方发展-资产经营-资本运作」三个维度下的「定位-路径-支撑」三P模型9大要点将为凌风万里提供助力。
（1）做强主力
抓重点、建长板，集中、放大、强化自身优质、优势主营业务和项目单元。比如常州的龙城旅游控股集团，核心构建主题乐园运营能力，在此基础上通过十年磨一剑，延展文化创意产业园和道文化景区东方盐湖城；在区域上重点扎根常州地区，做深区域市场，并以轻资产品牌与管理输出模式强化自身能力；在产品上，不断更新项目和内容，滚动开发，恐龙园开业至今23年，保留的原始项目只有侏罗纪公园，在规模上从常州恐龙园-中华恐龙园-环球恐龙城，整合资源扩大规模，放大其品自身优势。
（2）做优协同
发现企业准确的生态位，以此寻求区域国有平台间的协同，寻求与央企、民企的跨领域协同，寻求区域内外项目的差异化协同。淅江省旅游集团，以“快乐生活的创造者”为宗旨，找准其全域旅游投资运营商和旅游全产业链创新引领者的定位，通过与央企（如中信集团）、省国资（如淅江巨化集团）、外资集团（如香格里拉集团）、民营企业（如银泰产业集团）、金融机构（如国开创新资本）构架联盟体系，着力发展目际旅游度假区、旅游特色小镇、乡村综合生活体、康养综合体四种业态，形成了浙江旅游集团创新协同发展模式。
（3）做透禀赋
以更远的时空视野评价在地禀赋和在手禀赋，充分评估并设计禀赋的深度、广度、特殊度、可塑度、可延伸度、可变现度等。首先要将禀赋分类分级盘点，一方面是对已有禀赋的，另一方面是区域和企业所必要的、应有的、应成为的禀赋。禀赋梳理和挖掘需考虑其从远古到当下、从当下到未来的时间情境。同时，需要想象和分析在怎样的条件和什么的要素组合互动下才能发挥出潜在的或溢出的作用力，尤其是在禀赋优势不够突出时，更需主动将其放在不同空间语境下探索相对最优解。
（1）精品导向
品质打头，做精先于做大，以经营精品的思路打造样板示范，树立企业品牌组合。企业资源和能力是有限的，集中优势力量打造和经营精品样板，避免过度投资带来未来经营风险。陈向宏开发乌镇时，亲手绘制了50多万平方米3000多张的古建筑及民居修复施工手绘图，深入挖掘了解民间老底子里的特色民俗；并广泛对标世界一流小镇项目的生长与运营，为乌镇导入精品内容，更高站位地去理解、诠释乌镇。在乌镇成为了中国古镇中最强IP后，陈向宏团队再次历经六年，精细打造了另一个顶级流量古北水镇。此后，桐乡的濮院古镇、海宁的盐官古镇经他之手精雕细琢，也都焕发生机、再现辉煌。
（2）知识导向
打造以知识的收集、识别、转移、整合、加工、创造为导向的企业价值链创新路径，塑造企业核心竞争力。当今已然是知识经济时代，知识的“物”化和动态性是其重要的特征，文化体验、博物馆游、研学旅游是旅游业中最典型的知识物化业态。通过知识的输出与更新，不断创造满足消费者求知欲的产品，而对知识缺失的恐惧，使得很多人愿意为知识付费。文旅企业在信息洪流中脱颖而出，觉察到他人未曾识得的文旅产业机会点，便是需要通过构建知识型组织及其知识体系所带来的更强生命力，孕育出有获得感的知识和创造知识的共鸣。
（3）效率导向
围绕区域发展战略的支撑效率、区域社会普惠的服务效率、文旅资源的生产效率和配置效率等的提升，指引企业路径选择。新时代践行新发展理念、聚焦高质量发展，要求将地方国有公司普遍性规律与当前地方文旅产业发展的阶段性特点结合起来，诸如在区域文化旅游功能升级方面、在文旅产品和服务的供给质量方面、在文旅资源及其配套资源的引进整合方面、在企业盈利能力和成本控制的综合绩效方面、在文化需求和旅游需求的普惠服务方面等多个维度提高资经营效率。围绕这一系列效率的持续优化，国有文旅公司的发展路径及路径的适应调整可以得到更清晰更精确的指导。
（1）监督赋能
争取科学合理的国有资本资产的布局结构以及国有分级分类管理和一企一策的评价机制。对地方国有文旅公司在国有监管方面的赋能，一方面需要围绕地区产业战略目标，积极争取地方政府、国资委提供的授权、特许经营、政策性资金和融资等支持；一方面需要基于产业链、价值链和创新链的整合进一步争取地方政府、国资委划拨文化旅游资产，将相关的产业资源向地方国有文旅公司整合聚集；一方面需要争取更有指导性的国有监管评价机制，即根据企业商业类、公益类、竞争型、功能型等的性质组合的异同和企业规模能级的差别，进行个性化考核。对地方国有文旅公司在内部各层级监管方面的赋能，一是需要在现代公司治理要求下，围绕集团发展方向构建多层次的监督体系，保障管控体系落地，支撑集团战略贯彻；二是推动下属公司法人权利归位，落实其市场主体地位，促进下属公司瞄准市场化方向实施专业化经营，激发企业经营活力。
（2）人才赋能
持续优化组织管控，建立市场化激励机制，并通过内智与外脑的高频互动释放人才矩阵红利。文旅产业的边界范围越来越大，各行业领域内及产业间的互涉更加频繁，对专业化人才和复合型人才的配置产生了更多更急迫的需求和更高的要求。但受制于激励匹配程度的综合差异，人才支撑体系难以建立，因此通过内智的孵化培养和自我赋能来实现人才的增值，并结合跨界、跨域、跨学科的外脑合作机制和服务机制，以战略性的人才资本观，交汇融通内外智力，逐渐形成系统性的人才矩阵支撑。
（3）生态赋能
参与或构建区域/跨区域文旅产业生态圈，以联动机制、反馈机制、适应机制，有机成长。遵从商业系统的演化机理，国有文旅公司作为地域空间和价值空间内企业群落中的核心企业，更应该关注所参与的文旅体商农等相关网络的整体特性。通过在网络化竞合互动中整体协同带来的价值增值，推动动态的多边利益均衡达成；在提升群落的同边或跨边网络效应的同时，又通过多元反馈适应增加自身的鲁棒性，并以涌现激发创新，引领新的整体竞争优势形成。曲江文旅可以说是很好的典范，以文旅集成商的定位，除了广泛链接传统文旅资源并形成完整文旅产业链路之外，进一步拓宽其生态圈：与携程合作DMC项目，与途家网合作民宿项目，联合优酷网依托热播剧《长安十二时辰》策划，制作关于中国文化回归的知识性节目《我是唐朝人》，引国产知名网络游戏IP《剑网3》十周年嘉年华落地大唐芙蓉园等。
