我的咨询顾问之路始于学生时代跟着老师做咨询项目。那时我对人力资源管理的概念还主要停留在书本上。在对企业实践毫无了解的情况下，我首先接触的工作是做员工访谈，然后梳理岗位职责、形成岗位说明书。访谈过程中，对方经常会偏离主题，而那时甚至还没有录音设备。在这种条件下，为了写清职责、提高工作效率，我开始训练自己的总结归纳能力。当时我经常用的一个小技巧是，把记录纸分为两部分，一边记录访谈内容，一边迅速归类梳理、总结岗位职责。这样记录完成后，岗位职责也有眉目了，而且及时清晰的总结也让我可以提纲挈领地引导访谈对象。
      那时太年轻，有时候也会遇到客户对我的经验能力存在质疑的情况。随着对访谈记录不断的归纳，我发觉自己慢慢具有了模块化的概念，由此具备了演绎能力。比如，财务有哪些基本职责，又该如何细化。再比如，与多个集团公司的人力资源系统聊多了，不同企业发展阶段的人力资源部的职责存在怎样的区别，集团与下属同样部门之间的职责接口在哪里，对这些我都慢慢发现了许多规律。有一次的客户是一个转型中的集团公司总部，集团化后总部各部门的职责面临全面升级，每个访谈对象只能描述当前的职责，而对于应提升的职责认识模糊。这种情况下，关于总部职能的梳理和规划就很难完全用归纳法来总结，我只好根据我的理解用演绎的方式将它补充完整。但后来那个公司看了我的总结觉得很满意，认为就应该这样。还有一次，在与一个医药公司就其研发管理进行沟通时，我按照其他行业的研发管理要点对客户进行陈述，客户认为我很懂行，但实际上那是我第一次接触医药行业的研发。这让我明白，各行业虽有不同，但管理的逻辑具备很大的通用性。就这样，在我的思维由归纳进入到演绎后，再做访谈时，别人就不再觉得我是外行人了。岗位职责访谈让我对各行各业的工作内容有了不少了解，为之后做岗位评估和薪酬绩效奠定了很好的基础。
培养实践思维：方案如何落地？
      但经过学徒阶段后，我很快产生了新的困惑：虽然做了很多薪酬绩效方案，真正完全落地的并不多，咨询顾问也很少进行跟踪。薪酬方案还好一点，绩效方案非常难落实。我开始质疑工作的意义，觉得对咨询的理解遇到了瓶颈。要如何将绩效方案与公司经营相结合起来，获得真正落实？
      从这个问题出发，我对咨询的理解还停留在做方案的阶段：用惯常的方法和模板定岗位评估、做薪酬绩效，但对方案能不能用、该怎么用却不大清楚。我的第一位客户是一家云南的企业——三环化工。该企业当时的董事长吕庆胜是一位非常优秀的企业家，与他的接触让我产生了质的改变。
每天项目结束后，我经常有机会去和吕董喝茶聊天。他会跟我讲企业中“人”的故事，分析每个部门经理的经历和特点。吕董讲用人之道时，所用的语言非常鲜活：这个人有什么特点，怎么用他更好；绩效考核的导向是什么，要完成对谁的正向激励。那时我甚至还完全没有考虑过，原来指标背后传达出的导向，才是企业真正想要的东西。
      吕董的管理理念和方法没有术语，但这些道理就像常识一样，非常管用。比如他在制定薪酬时会说：“为了不让员工看到职业的封顶，我把他的工资拉成了很多级。”这和我们按“大级别、小级别”的套路进行薪酬评估使用的完全是两套语言，但他基于对企业本质的深刻理解而提出的解决思路，最后达致的效果，跟管理科学原理所描述的完全一样。这让我明白，一切工具和方法的目的在于解决问题，在于使企业中的个人得到更好的使用。
      绩效管理是很重实践的科学，在读书和早期做访谈时，管理原理和工具套路都只是我脑子里一条条干巴巴的概念。为三环化工做项目那段时间我非常兴奋，常常聊到半夜十二点后，回到宿舍会把当天听到学到的内容复述。那段时间觉得自己的知识被激活了。在三环化工，我所学的管理理论与实践有了第一次真正意义上的结合。
独当一面：从经验到本质
       第二年，我迎来了第一次独立谈项目的机会，仍是云南的一家公司——丽江旅游。
这家公司的老板很有传统文化底蕴，对旅游也有深刻的认识。我们没有谈什么专业工具和方法，只是就企业管理泛泛而谈，基于一个个的小案例逐渐激活彼此的思维。以往我与客户总是就专业谈专业，而这次的状态比较自然。最后效果也挺好，当天晚上谈完，第二天早上老板就拍板启动项目了。
      那时候丽江旅游上市还不久，旗下有三个工作环境、管理风格、盈利状况都各不相同的索道公司。丽江旅游的咨询需求是薪酬改革，我没有立刻用薪酬模板去套，而是首先思考：企业通过薪酬改革要解决什么问题？薪酬应该统一化还是独立化？通过对三个公司经营状况的研究，我发现这三家索道公司虽同处在一座山上、同属一家企业，业务几乎完全相同，实际经营过程却各自为政，甚至业务上互相竞争。如果对他们进行统一经营，将竞争业务转为互相协同，那么他们之间的管理方式可以复制并互相借鉴，通过管理上的标准化提升服务水平，在实现经营上协同的同时，管理的效率也可以最大化。
      如果要达到这个目的，第一步是将三个公司合并为统一的一个事业部，这将是一次大的改革。我很感激我的客户，当时我才二十几岁，客户老板却能以平等的态度对待我，不仅能耐心听取我的意见，还会坦诚地表达他的意见。通过与客户的深度交流，我不断地思考着新的事业部中每个岗位的设置以及结构调整后每个人的位置安排。在这个过程中，我真正开始琢磨企业中“人”的因素了。以前我做咨询时，仅仅和人力资源部对接，没有任何意识要去了解企业不同部门的员工。而从那时开始，我在访谈中不仅仅是要得到每个具体问题的答案，还要在访谈中不断观察、判断访谈对象的性格特点和能力优势。尤其是中高层的管理人，他们如果工作做得不好，性格、能力、心态，具体是哪里出了问题？最后整个改革过程非常顺利，在第二年上索道游客人数没有增加，甚至有所下降的情况下，丽江旅游的收入增长了几千万，让我真正看到了管理改革对内部效率的释放。
      之后我详细梳理了丽江旅游的案例，与同事做了分享。许多人反映，这个个案层层推进直达根本，似乎整个过程都在提前的设计之中。但真实的情况是，我在推进每一步时，往往并不知道下一步会是什么，我只是在判断眼下要解决的根本问题是什么。一个公司的战略成功了，在外人看来往往是有意为之的结果，但我的实操经验告诉我，企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择是有意识的、设计的结果；而事实上，真实的过程最大的特征很可能是非确定性的选择，很可能是“有意识的挫败，无意识的惊喜；山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”，是交替、反复、纠结、清醒的过程。丽江旅游的实践经历告诉我，解决问题要回到对企业本身的理解。真实情境的管理往往要从阻碍业务发展的核心命题出发。一个关键矛盾的解决往往会带来新的问题，新问题的产生往往也意味着新的转机的到来。通过问题连续不断地机制化的解决，企业在过程中会沉淀出环环相扣的、系统化的管理规范和组织能力，形成企业特有的核心竞争力，一步一步推动企业进入管理与业务之间良性互动的循环。管理是不断识别关键问题、机制化解决问题的过程。公司人力资源方面出问题，往往是因为组织本身是混乱的，仅从人力资源模块下手解决不了问题。同样一个问题，企业不同部门的人会有不同的看法，这就要求你对企业制度有一个立体化的判断：问题到底出在机制导向、设置还是执行方法？这个阶段是我职业生涯的一个飞跃，从此我不再被管理工具本身所束缚，开始抓企业问题的本质，进入了思索组织战略的新境界。