医药公司年度培训工作计划
一、培训工作目标
1、在公司范围内形成学习氛围
2、提升中高层管理团队专业与领导能力
3、提升销售队伍的销售技巧及职业素养
4、提升各部门的专业能力及员工的职业素养
5、建立职业化的工作氛围，打造有凝聚力的工作团队
二、培训需求分析

需求分析	需求点	需求内容
哪里需要培训？ 谁参加培训？	1.公司用人主张尽可能内部提拔，为了满足公司快速发展及公司规模不断扩大的需要，对中高层管理者的领导决策能力和对团队、业务的好的管理能力提出更高要求	a.高效管理团队的建立、管理者管理技能的提升、后备管理人员的培养、管理团队工作思路的统一（坦诚、阳光、简单、方法）
	2.公司业务发展战略：2015、2016年重招商重销售策略	a.招商技能技巧培训 b.上量相关技能技巧培训
	3.为满足未来发展需要，公司成长需要各部门具备的业务技术能力与管理能力与目前各部门工作能力之间的差距	a.各部门核心能力的建设与提升（财务、人力资源管理、行政服务、客服、政府事务、质量、储运等部门）
	4.员工工作达不到岗位要求，需要培训；核心员工培养；员工晋升前培训	a.新员工试用期培训 b.员工职业素质培训 c.员工岗位技能培训 d.重要关键岗位员工培养 e.员工晋升前培养

三、相关岗位的培训要求（结合任职资格，从一个没有相关工作经验的员工入职到基本胜任工作所需的培训）

岗位	入职第1年需要的培训	入职1-3年需要的培训	入职3年以上需要的培训
销售人员
市场人员
电话招商人员
客服专员
政府事务专员
其他部门

 
四、培训工作开展思路
1.培训项目

类别	项目名称	重点内容					培训安排
培训项 目	1.管理者 能力提升	高层	领导力、决策力、影响力、个性化需求				总裁班 或高端领导力培训课程
		中层	团队管理能力、员工辅导能力、招聘面试技巧、统一工作思路及工作习惯的养成				每季度一次培训、外派培训为主
		基层	业务能力、自我管理、员工督导方面				每两个月一次课程，外派或其他在线及视频学习
	2.各职能部门 核心能力提升	各部门从解决现有问题为切入点，有侧重有步骤开展培训，以提升部门整体业务水平。					1.以外派培训为主，逐步转化为内部培训 2.依据各部门实际需求和外部课程安排，原则上由部门主管和骨干员工参加 3.由人力资源部和各部门共同确定培训需求、培训要有助于本部门业务开展
		销售管理
		市场管理
		人资管理
		客服管理
		财务管理
		质量管理
		行政管理
		储运管理
	3.销售技能技巧						每年两次集中培训
	4.全员职业素质提升	员工职业化、职业礼仪、团队合作、执行力提升培训					1.每半年一次
	5.员工岗位技能	与岗位要求存在差距				针对各岗位实际情况而定培训内容	由各部门负责人进行日常培训，人力资源部协助，执行部门月度培训计划，人力资源部检查落实情况
		重点关键岗位				专业领域深度培训	人力资源部组织
						晋升高一级职务所具备的知识技能培训	人力资源部组织
	6.产品知识培训	由市场部确定培训计划					由市场部具体安排
培训资源开发	1.培训组织建设	成立培训领导小组，总经理任组长，人力资源部具体执行，各一级部门负责人作为培训领导小组成员
	2.内外部讲师开发	讲师 来源		管理干部、人力资源、技术专家、外部讲师			内部讲师TTT培训上下半年各一次， 采外请内训的方式进行
		培养 方式		TTT、内部经验交流、外派学习
		开发 目标		管理类3~5位、通用类课程8~10位、专业技术类5~8位、外部长期合作的专家讲师5位
	7.标准课程库的建立	管理学院建立一套集团通用类（基础知识、管理知识）课程清单，各职能部门依据岗位工作要求开发出对应应知应会类课程，为后续的任职资格认证和评定开展做前期的积累。					见附件二，持续进行

 
六、培训课程计划
1、 以高管团队能力提升为重点的培训课程

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 3月	管理系列之高级领导力、决策力、影响力	领越TM领导力 研修		外请内训	待定		3天	12万
2010年 6月		企业战略与执行		外请内训	待定		2天	8万
2010年 8月		卓越的领导情商		外请内训	待定		2天	8万
2010年 9月		管理教练		外请内训	待定		2天	8万
每半年一次	企业文化	文化主题研讨		内训	董事长		1天	0

 
2、 以中层管理技能提升为重点的培训课程

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 4月	管理系列之中级团队管理、业务管理	非人力资源经理的人力资源管理		内训			2天	0
2010年 6月		绩效管理		视频学习			2天	0
2010年 8月		部属培育与启发		外请内训			2天	4万
2010年 10月		建立高绩效团队		视频学习			2天	4万
每季度一次	企业文化	文化理解与认同		内训			1天	0

 
3、 以基层管理技能提升为重点的培训课程

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 5月	管理系列之基层自我管理、员工督导	工作计划		外请内训			2天	2万
2009年 7月		工作教导		外请内训			2天	2万
2010年 9月		工作改善		外请内训			2天	2万
2010年 11月		工作关系		外请内训			2天	2万
每季度一次	企业文化	文化理解与认同		内训			1天	0

 
    4、以培养核心业务管理能力为重点的培训课程
 

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 1月	业务系列之精益生产	精益生产管理	集团及各事业部高管层	内训			2天	待定
2010年 4月			各事业部中层	内训			3天	待定
2010年6月		IE现场改善	基地现场主管	外请内训	待定		2天	3万
2010年5月		生产现场八大浪费	基地现场主管、员工	外请内训	待定		2天	3万
2010年 3月	业务系列之供应链	采购与供应商管理 仓库管理实务	集团及事业部供应链系统员工	外请内训	待定		4天	6万
2010年3、5、8月	业务系列之销售与市场	产品推介与市场开发 大客户的战略营销 卓越的客户服务与管理	集团及事业部营销系统员工	外请内训	待定		4天	12万
2010年 5、6月	管理培训之财务管理	成本分析与控制 现金流量与营运资本管理	集团及各事业部财务系统员工	外派公开课			依据财务部安排定	5万
2010年5、9月	管理培训之人力资源管理	基于战略的KPI设计 素质模型的建立	集团及各事业部人力资源系统员工	外派公开课			依据人力资源部安排确定	2万
2010年10月	业务系列之精益生产	6Sigma（一）	事业部及基地总经理、技术、质量及生产系统的中高层人员	内训			2天	待定
2010年12月	业务系列之精益生产	6Sigma（二）	事业部及基地总经理、技术、质量及生产系统的中高层人员	内训			2天	待定

 
5、以提升全员基本职业素质为重点的培训课程

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 4月	通用系列之基础职业技能	员工职业化（3批）	集团总部、事业部、基地工程师级	外请内训			4小时	0
2010年 5月		职业礼仪（3批）		内训			2小时	0
2010年 7月		团队合作（3批）		外请内训			4小时	0
2010年10月		时间管理（3批）		外请内训			4小时	0
2010年11月	通用系列之企业文化	企业文化理念培训	集团及事业部所有员工	内训			4小时	0

 
 
6、加强内部讲师队伍建设与能力提升的培训课程

时间	课程类别	课程名称	培训对象	培训方式	培训讲师	培训地点	培训时间	费用预算
2010年 3、7月	通用系列之基础职业技能	TTT初级培训（2批）	集团所有内部讲师	内训（外请）	待定		2天	6万
2010年 8、12月	通用系列之基础职业技能	TTT中级培训（2批）	集团所有内部讲师	内训（外请）	待定		2天	6万

注：1）以上培训费用预算仅包括讲师、测评、课件费用，不含场地、用餐、交通费用及辅助个性化培训费用；
2）除以上集中面授培训，表现优秀的员工可依据公司需求和个人成长要求参加学历学习（研究生、MBA等）或个性化专业技能外派培训。
 
培训资源分析
集团现有培训资源严重不足，不能有效支撑集团、事业部、基地的培训项目内部讲师正常开展，具体表现在：
1、讲师资源：内部讲师缺乏，成功的经验和技术不能得到有效分享和传承，造成人力资源的浪费；
                外部讲师专家尚未建立对应服务专长（如领导力、财务管理、生产管理等）的资源库，对讲师的选择缺乏统一的标准
2、课程资源：集团及各职能部门缺乏系统规范的课程体系以保证员工具备相应的工作知识和技能，导致新员工成长缓慢，不能尽快适应岗位工作技能的要求，在职员工缺乏明确的学习目标和学习热情；
3、培训组织：培训组织（集团、事业部、基地）职责分工不清，不能对培训工作推动达成共识，严重影响了培训各项工作的有效执行。
 
四、培训工作重点（基于对集团培训需求和现有培训资源的分析，确定2010年的培训工作重点）
1、培训项目重点：
a.管理者的能力提升（高管团队领导决策能力培养开发、中层管理技能提升、基层督导能力提升）、
b.培养和建设各职能部门的业务管理能力
c.精益生产和IE工作改善、
d.全员职业素质提升
2、资源开发重点：
a.培训组织的共识达成和能力建设
b.内部、外部讲师的开发
c.集团及各职能部门的标准课程库建立
 
六、培训实施过程管控
    培训实施重点关注以下两个方面以管控整个培训过程，确保培训目标的达成。
1、季度培训计划制定：以季度为单位，制定培训工作计划，对培训工作的开展进行管控。每季度的第三个工作日由管理学院制定培训计划并提交至集团董事长或执行总裁批准在集团范围内公告。
2、各项目工作流程建立与标准化：针对各开展的培训项目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为后续类似工作开展之依据。
a.新员工培训流程
b.外训流程(外出培训、外请内训)
c.培训项目组织实施流程
d.内部讲师认证流程
 
七、培训考核
  为保证培训效果的达成及培训资源投入的有效性，原则上所有培训项目均需进行考核。针对不同的培训内容，考核要求设定如下：

培训类别	示例	考核要求	备注
知识类	新人入职培训、职业素质类、5S、TPM等	满意度调查、心得报告、笔试	具体考核方式视实际开展的培训项目设定目标和公司要求定
专业技能类	工作流程、岗位技能、精益生产工具方法等	现场实操、工作专案参与
管理类 （团队管理、 业务管理）	中层管理技能提升（部属培育、团队建设等） 基层督导能力训练（工作教导、工作关系等） 各职能模块业务管理类课程	心得报告、工作改善报告、 转化为内训课程

 
八、培训总结与检讨改善
1、为不断改善和优化培训业务，提高培训工作的专业性和有效性，要求对外请内训的培训项目和公司内部的重要培训专案（暂定培训费用投入超过2万元）在培训结束后形成书面报告，进行经验总结和不足改善。
2、工作总结报告交由人力资源副总裁审定后发事业部、基地人力资源部学习分享。